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El sector hotelero español cerró 2025 con más de 4.200 millones de euros invertidos, el segundo mejor año de su historia.
Según Colliers, se cerraron 194 operaciones por 4.275 millones, y las plazas secundarias concentraron ya el 32% del volumen. CBRE sitúa el ADR medio en 124,60 € (+5%) y el RevPAR en 86,62 € (+6%).
El mensaje para un inversor de mediano o gran volumen es claro: el capital sale de los destinos prime saturados y busca ubicaciones con recorrido.
Ahí el valor no se compra hecho; se crea. Dos palancas lo explican: desestacionalizar la ocupación y reconvertir activos infrautilizados o con obra parada.
En este artículo analizamos cómo evaluar la viabilidad financiera de hoteles, balnearios y apartahoteles con dos modelos: Value-Add y Buy-to-Hold.
Desestacionalización: convertir 4 meses de temporada en 12
La mayor fuente de riesgo de un hotel vacacional es su curva de ocupación.
Un activo que vive de julio y agosto soporta costes fijos todo el año con ingresos concentrados en pocas semanas.
Desestacionalizar es, en términos financieros, estabilizar el flujo de caja y reducir la prima de riesgo.
Las palancas con más tracción hoy son:
- Termalismo y wellness. El programa de Termalismo del IMSERSO 2026 oferta 197.000 plazas en 85 balnearios, con turnos de febrero a diciembre. Es demanda institucional en temporada baja.
- Turismo senior y de salud. Estancias largas, menor sensibilidad al clima y fidelización alta.
- MICE y corporativo. Reuniones, incentivos y retiros de empresa entre semana y fuera de temporada.
- Turismo de naturaleza y gastronómico. Rutas, enoturismo y producto local que no dependen de la playa.
- Estancias medias. Nómadas digitales y profesionales desplazados, clave para apartahoteles.
Galicia reúne varias a la vez: tradición termal, clima templado, Camino de Santiago y una costa como la Costa da Morte con margen frente a destinos maduros.
Reconversión: el valor está en el cambio de uso
CBRE detecta que las reconversiones de activos a uso hotelero se repiten tanto en Madrid como en mercados secundarios. Para el inversor, comprar por debajo del coste de reposición y transformar el producto es la vía más directa hacia rentabilidades de doble dígito.
Los formatos que mejor encajan en la demanda actual:
- Hotel tradicional a apartahotel. Menor coste de personal y mayor estancia media.
- Hotel o balneario a complejo wellness y sociosanitario. Combina alojamiento, tratamientos y servicios para mayores.
- Activos con obra parada a hotel, cohousing o flex living. Estructura ejecutada que acorta plazos y reduce el capex.
- Edificios de oficinas o residenciales a uso turístico. Sujeto siempre a la normativa urbanística y turística local.
Ya lo vimos en nuestro artículo sobre ayudas para la reactivación de edificios sin terminar: un activo con estructura y licencias avanzadas ahorra años de promoción.
La clave es validar antes el uso compatible y el estado de la obra ejecutada.
Value-Add o Buy-to-Hold: dos lógicas de viabilidad
La elección del modelo depende del perfil de riesgo, del horizonte y de la capacidad de gestión del inversor.
| Criterio | Value-Add | Buy-to-Hold |
|---|---|---|
| Activo típico | Obra parada, hotel obsoleto o mal gestionado | Hotel operativo y estabilizado |
| Estrategia | Comprar con descuento, invertir capex, reposicionar y vender o refinanciar | Comprar y mantener rentas a largo plazo |
| Horizonte | 3-6 años | 10 años o más |
| Métrica principal | TIR apalancada y múltiplo de capital | Yield sobre precio y cash-on-cash |
| Retorno orientativo | TIR del 12-18% | Yield del 5-7% |
| Riesgo | Ejecución, licencias, plazos, ramp-up | Mercado, operador, mantenimiento |
| Encaje | Promotores, fondos oportunistas, Family Offices con equipo | Family Offices patrimoniales, inversor conservador |
Como referencia, CBRE sitúa las rentabilidades prime hoteleras en el 5% en Madrid y Barcelona y en el 6% en Baleares y Canarias. En ubicaciones secundarias la yield exigida es mayor, lo que abre margen al comprador.
KPIs que deben estar en todo modelo:
- Ocupación: habitaciones vendidas sobre disponibles.
- ADR: ingreso medio por habitación vendida.
- RevPAR: ADR × ocupación. Mide la eficiencia comercial.
- GOP: beneficio operativo bruto. Un margen del 30-40% es razonable en hoteles bien gestionados.
- EBITDA y renta: si el activo se explota con operador mediante contrato de arrendamiento o gestión.
- Capex por habitación: decisivo en Value-Add.
Las horquillas de TIR, yield y GOP son orientativas y varían según ubicación, categoría y estructura de financiación.
Caso práctico: el Hotel Balneario de Cospindo (Ponteceso)
El Hotel Balneario de Cospindo, en plena Costa da Morte, es un ejemplo claro de activo Value-Add.
Se trata de un complejo de varios edificios con obra parada y distinto grado de avance, con potencial como hotel balneario, complejo sociosanitario, cohousing o reconversión turística.
Para ilustrar la lógica de análisis planteamos un ejercicio con cifras hipotéticas, que no corresponden a la ficha ni al precio real del inmueble:
- 60 habitaciones con zona termal.
- Inversión total de 8,0 M€: 2,5 M€ de compra, 5,0 M€ de capex de terminación y 0,5 M€ de costes de transacción y licencias.
- ADR de 110 € y otros ingresos (balneario, restauración, eventos) equivalentes al 70% de los de alojamiento.
- GOP del 35%, reserva FF&E del 4% de ingresos y 100.000 € de costes fijos no operativos.
| Año estabilizado | Estacional (50% ocupación) | Desestacionalizado (65% ocupación) |
|---|---|---|
| RevPAR | 55,0 € | 71,5 € |
| Ingresos totales | 2,05 M€ | 2,66 M€ |
| EBITDA | 0,53 M€ | 0,73 M€ |
| Yield on cost | 6,7% | 9,1% |
| Valor de salida (yield 7%) | 7,6 M€ | 10,4 M€ |
La conclusión es directa: con el mismo edificio y la misma inversión, 15 puntos de ocupación separan una pérdida de valor de una plusvalía de unos 2,4 M€. En un balneario, esos puntos se ganan con termalismo, turismo senior, salud y eventos fuera de temporada.
Como alternativa Buy-to-Hold, un inversor patrimonial podría adquirir el activo terminado y cederlo a un operador especializado mediante contrato de arrendamiento, priorizando una renta estable frente a la plusvalía.
Checklist de due diligence antes de comprar un hotel
- Urbanística: uso permitido, licencias vigentes y compatibilidad con el uso turístico previsto.
- Técnica: estado de estructura e instalaciones, porcentaje de obra ejecutada y capex real de terminación.
- Turística y sectorial: categoría alcanzable, registro turístico y, en balnearios, concesión de aguas mineromedicinales.
- Mercado: competencia, ADR y ocupación de la zona y fuentes de demanda en temporada baja.
- Operación: modelo de explotación (gestión propia, contrato de gestión o arrendamiento) y operadores interesados.
- Financiera: estructura de deuda, plan de ramp-up y ayudas públicas disponibles.
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Preguntas frecuentes
¿Qué rentabilidad ofrece invertir en un hotel en España?
Las rentabilidades prime se sitúan en torno al 5% en Madrid y Barcelona y al 6% en Baleares y Canarias, según CBRE. En ubicaciones secundarias y estrategias Value-Add, la rentabilidad esperada es mayor, igual que el riesgo.
¿Qué diferencia hay entre Value-Add y Buy-to-Hold?
Value-Add busca crear valor con reformas o cambio de uso y vender o refinanciar en 3-6 años. Buy-to-Hold compra un activo estabilizado para mantener rentas a largo plazo.
¿Cómo se desestacionaliza un hotel?
Diversificando la demanda: termalismo, wellness, turismo senior, eventos corporativos, naturaleza y estancias medias que llenen los meses de temporada baja.
¿Es buena idea comprar un hotel con obra parada?
Puede serlo si el precio refleja el estado de la obra y la due diligence confirma licencias, estructura y capex. Acorta plazos frente a una promoción desde cero.
¿Qué KPIs debo analizar antes de comprar un hotel? Ocupación, ADR, RevPAR, GOP, EBITDA, capex por habitación y yield on cost.
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